A votre avis qui a bien pu écrire : « Les jeunes d’aujourd’hui aiment le luxe, méprisent l’autorité et bavardent au lieu de travailler. Ils contredisent leurs parents, tyrannisent leurs professeurs et n’ont aucun respect pour l’âge. À notre époque, les enfants sont des tyrans. » ?
Ben, c’est Socrate qui a vécu de 470 à 399 av. J.C ! Et ce n’est pas parce que certaines perceptions traversent les époques sans réellement évoluer qu’il ne faut pas tenir compte des différences de générations.
Tenir compte des spécificités de chacun au sein d’un groupe d’employés n’a jamais été aussi complexe. Les organisations doivent aujourd’hui s’adapter en intégrant les différences notables de générations, de religions, de genres, de statuts socio-économiques pour concevoir des stratégies et des programmes répondant aux besoins et spécificités de chacun. Cette personnalisation permet ainsi aux employés de maximiser leur contribution, de donner plus de sens à ce qu’ils font et au pourquoi ils le font, et, en fin de compte, de mieux s’aligner sur les valeurs et objectifs de leur employeur.
Mais comment personnaliser encore plus des programmes de santé souvent déjà bien customisés ? Et comment s’assurer que ces mêmes programmes ont véritablement un impact sur le bien-être, la résilience et la performance des employés ?
Selon le rapport 2020 Human Capital Trends collection de Deloitte 131, l’âge et les différences de génération sont prises en compte lors de la conception et la mise en place de la plupart des programmes de formations, de développement, de leadership. Cependant, pour ce qui touche aux programmes de bien-être, de performance ou d’avantages sociaux, ces facteurs de customisation sont moins utilisés.
Devrait-on donc développer des programmes de santé plus en adéquation avec les différences de générations ? En effet, il y a de sérieuses différences entre les baby-boomers (1946-1960), les Gen X (1961-1980), les Gen Y (1980-1995) et les tout nouveaux arrivants sur le marché du travail à savoir les Gen Z (1995-2010).
Les drivers de bien-être sont différents selon les générations
Selon le Global Wellness Institute, Organisation à but non lucratif basée aux Etats-Unis, dont la mission est d’autonomiser le bien-être dans le monde entier en éduquant les secteurs public et privé sur la santé préventive et le bien-être, voici les 4 principaux moteurs du bien-être pour les différentes générations :
| Gen X et Baby-Boomers | Et selon les Millennials (Gen Y et Gen Z) |
1. Choix des projets – autonomie dans mon travail 2. Garde d’enfants sur place ou subventionnée 3. Conseils nutrition 4. Possibilité de progresser | 1. Mon employeur se soucie de mon bien-être 2. Je sens que mon travail a un impact positif sur la vie des gens 3. Mon boss se soucie de mon bien-être 4. Mon employeur me soutient |
Quand on voit de telles attentes, on se dit qu’il serait surement efficace de concevoir des programmes de santé plus spécifiques.
Pourtant, il semblerait que la tendance ne soit plus dans la personnalisation à outrance pour adresser les différences générationnelles, en raison entre autres de l’émergence d’un nouveau groupe : les « perennials ». Ces employé(e)s représentent un groupe de tous âges, toutes cultures, tous genres et transcendent les stéréotypes en créant des liens entre eux et avec l’extérieur, au-delà des différences. Ces « perennials » ne se définissent donc pas tant par leur génération que par leur état d’esprit.
Privilégier les valeurs fondamentales plutôt que segmenter par génération
De plus en plus, il semble qu’il NE faille PAS segmenter les programmes de santé en fonction de l’âge ou des générations. Il vaut mieux se focaliser sur les valeurs, le sens, les comportements. Comme l’écrit Lindsay Pollak dans son livre The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace: « Les principes fondamentaux – sens, objectif, bons leaders, développement professionnel – ne changent pas. Ce qui change, c’est la manière dont chaque génération exprime ses besoins et les attentes que nous avons quant à leur satisfaction par nos employeurs ».
La diversité n’inclut pas uniquement les différences d’âges mais bien d’ethnicité, de genre, d’orientation sexuelle, de niveau de santé, de milieu socio-économique, d’origine géographique, etc.
Il est important d’inclure des éléments de diversité et de multiculture dans les programmes de bien-être. C’est pour cela qu’au sein de plus en plus d’organisations, la stratégie et les programmes de santé sont gérés par la fonction Diversité et Inclusion. Par exemple deux de mes clients dans le domaine du tabac ont déjà intégré leur département de Santé et Bien-être dans leur département D&I.
Autre tendance : le National Wellness Institute, référence en matière de santé en entreprise aux Etats-Unis, a récemment redesigné sa Wellness Wheel (roue de bien-être) pour y intégrer tout ce qui caractérise la diversité : genre, ethnicité, âge, éducation, statut socio-économique, race, religion, origine et croyance, orientation sexuelle.
Au-delà du respect de la réglementation, ce qui devrait nous motiver est simple : la diversité et l’inclusion sont positives pour le bien-être, et inversement. En effet, une étude réalisée par l’organisation britannique Do Something Different a montré que le bien-être est étroitement lié aux comportements de diversité et d’inclusion : plus une personne est inclusive, meilleur est son bien-être. Plus spécifiquement, les employés ayant un fort degré d’inclusivité sont environ quatre fois plus susceptibles d’avoir un bien-être élevé, comparativement aux employés avec une faible inclusivité. Et parallèlement, il est fort peu probable pour des employés très inclusifs d’avoir un niveau de bien-être bas.
Les résultats de cette étude ont confirmé l’idée de base qui est que le développement de comportements de diversité et d’inclusion est susceptible d’améliorer différents aspects du bien-être. Donc inclure des éléments de diversité dans une stratégie de bien-être s’avère indispensable.
Les organisations doivent donc reconsidérer leur stratégie et programmes de santé et de bien-être fondés uniquement sur l’âge ou les générations. Elles doivent tenir compte des intérêts, des valeurs, de la diversité, des préférences et des opinions des employés afin de leur proposer une quelconque initiative santé et de bien-être.
Cette approche post générationnelle ou ‘perennial’ offre aux organisations la possibilité de répondre réellement aux besoins et aux attentes des employés tout en étant bénéfique pour l’organisation, en termes d’améliorations de la santé, de l’engagement et donc finalement de la performance.
