À la recherche de la nouvelle star : la·le leader de demain qui osera le care-isme
Il a déjà été tellement écrit sur le rôle, les compétences à développer et les postures à adopter (ou les (im)postures managériales, c’est selon…) par un manager qu’il n’y avait pas de raison que nous non plus, nous n’y allions pas de notre contribution ! Pour autant, nous avons voulu cette même contribution la plus simple, pragmatique et concrète possible, pour ne pas trop sortir de notre champ de compétences.
La·le leader a une mission à remplir ; deux rôles à assumer ; trois leviers à actionner ; quatre pièges à éviter.
Une mission à remplir
Savez-vous quel est le mot le plus présent dans ce livre À part bien sûr « santé-sécurité » et « risque », c’est le mot confiance. Pour nous, la·le leader de demain a une seule et unique mission : développer la confiance au sein de son équipe. Et cette confiance va générer la confiance dans l’organisation y compris à l’extérieur.
Une fois de plus, au-delà de la musique des mots, faire confiance, donner confiance et avoir confiance sont intimement liés au point qu’il est compliqué de savoir qui contribue à quoi. L’une des premières citations qui vient souvent à l’esprit quand on parle confiance est : « La confiance n’exclut pas le contrôle. ». C’est une citation de… Lénine, repopularisée par les qualiticiens. Pourtant, cette citation renvoie aux pires heures du totalitarisme et justement à l’absence totale de… confiance.
La confiance est un bien immatériel et relationnel:
- C’est une relation sociale qui se construit dans la durée. On fait rarement confiance au premier abord ;
- C’est un bien qui s’use que si on ne s’en sert pas ;
- Elle augmente avec la répétition. Plus et mieux on se connaît, plus on va se faire confiance.
Ainsi, comment la·le leader de demain peut-il savoir s’il-elle assume correctement ou non son unique responsabilité et s’il a réussi à créer de la confiance au sein de son équipe ? Sur la base de certains travaux, Katelijne Simonis de Simonis Consulting utilise pour cela The Trust Equation ou Quotient CONFIANCE :
Ce quotient concerne la confiance entre et envers les personnes.
La crédibilité se construit sur la vision, la direction donnée, les actions et les mots prononcés. Si mon leader est très clair sur ses attentes et qu’il donne du sens à ce que nous réalisons au sein de mon équipe, alors je vais évaluer positivement sa crédibilité.
La fiabilité se gagne par les actions réalisées. Un leader qui dit : « O.K., je vais t’acheter tel équipement qui va te faciliter la tâche » et qui le fait, va vraisemblablement être considéré comme fiable. Il fait ce qu’il a dit qu’il ferait.
Bien entendu, le mot « intimité » renvoie ici aux relations interpersonnelles, pas aux potentielles relations sexuelles au sein de l’équipe ! Plus sérieusement, l’intimité fait ici référence à l’assurance que je peux avoir que mon manager ne va pas répéter ailleurs ce que je lui ai dit ou ne va pas utiliser contre moi les informations personnelles que je lui aurais confiées.
Enfin l’orientation sur soi-même renvoie au mode de fonctionnement du leader, plus ou moins centré sur lui-même, le cas échéant tirant la couverture à lui et s’appropriant les succès des autres tout en leur attribuant ses erreurs. Bref le leader de rêve ! Ou au contraire, au mode de fonctionnement du leader préoccupé par le développement des personnes placées sous sa responsabilité.
Pour que ce quotient soit le plus élevé possible, l’expert·e en mathématiques que vous êtes n’aura pas manqué de remarquer que chaque composante du numérateur doit être la plus élevée possible alors que le dénominateur doit être le plus bas possible.
Le passage de la théorie à la pratique se fait au travers de travaux de groupe, pendant lesquels chacun est invité à établir le quotient pour chacun des autres membres de l’équipe. Il ne s’agit pas forcément de partager les résultats, mais plutôt d’avoir une base d’échange sur ce qui pourrait être amélioré. À noter toutefois que de tels travaux de groupe présupposent d’avoir démarré le cercle vertueux de la confiance
Deux rôles à assumer
Pour assurer pleinement sa mission, un·e leader a deux rôles:
- « Empower people», c’est-à-dire déléguer une partie du pouvoir décisionnel aux membres de l’équipe. Le leader va donc leur fournir de l’information et développer leurs compétences. Ainsi, le personnel va prendre de plus en plus d’initiatives et accroître son autonomie. Le leader, quant à lui, va pouvoir se recentrer sur son rôle initial de planificateur-préparateur de l’activité et de guide donnant la direction, au lieu d’être noyé dans l’activité quotidienne et ses urgences ;
- « Enable people», c’est-à-dire aider à la prise de responsabilité par les membres de l’équipe. Pour cela, le leader facilite et améliore l’accès aux ressources, conçoit des processus de travail plus simples et plus sûrs d’un point de vue santé-sécurité et élimine les obstacles. Sur ces bases, le personnel peut alors utiliser au mieux ses capacités et ainsi maximiser les performances.
Trois leviers à actionner
Pour jouer ces deux rôles, un·e leader dispose de trois leviers:
-
Donner du sens
Il est toujours surprenant de rencontrer des leaders qui ne sont pas très à l’aise pour expliquer le projet de leur organisation, là où elle veut aller et comment elle souhaite s’y prendre. Imaginez ce que doivent penser les membres de ces équipes, pressentant plus ou moins confusément qu’ils sont dans un bateau ivre. On peut toujours déplorer que, comme pour toutes les notions ou les concepts un peu trop utilisés, l’expression « Donner du sens » soit dorénavant un peu galvaudée. Car c’est à la fois simple et compliqué. (…)Donner du sens est le premier levier d’un·e leader. Avant d’actionner ce levier pour donner envie – d’agir, de s’améliorer, de se dépasser… – aux équipes, la·le leader doit toutefois être déjà au clair avec le sens qu’elle·lui-même donne à sa propre action. Ce n’est qu’ensuite qu’elle·il va pouvoir expliquer ce même sens, en utilisant le « Pourquoi » au lieu d’expliquer le « Comment ». Bien évidemment, cela ne l’exonère pour autant en rien de s’assurer que son collaborateur est réellement capable de faire. Car pour une équipe, comprendre le sens de ce qu’on fait, ressentir la confiance de sa·son leader, bénéficier de l’autonomie et savoir qu’on a la possibilité de se tromper sont autant d’éléments de sécurité psychologique, vecteurs de performance. (…)
2. Health oriented Leadership
Le concept du Health oriented Leadership (HoL) ou « Leadership orienté santé » en français, considère qu’une bonne adéquation entre gestion de leur propre santé par les leaders et gestion de celle de leur équipe est perçue positivement. Cela influe aussi favorablement les performances de l’équipe. Il a en effet été constaté que les leaders qui accordaient une grande importance à leur propre santé étaient en même temps plus attentifs à la santé de leurs équipes. Ce qui pourrait se résumer par : « En tant que leader, prends autant soin de toi que tu prends soin des autres. » Et réciproquement. Toutefois, certains auteurs considèrent que l’efficacité du HoL est insuffisamment démontrée et que le HoL s’inscrit déjà dans les évolutions les plus récentes du management. Pour autant, pour nous, un·e leader attentif·ve à sa propre santé et à celle de son équipe est parfaitement à même de remplir son troisième rôle : guider, aider et soutenir.
3. Guider, aider, soutenir
La·le leader 2.0 doit aujourd’hui concilier intelligence ou agilité émotionnelle et intelligence collective ; demain, il devra concilier le tout avec l’intelligence artificielle.
« Le management “adulte”, positiviste, adapté, est celui de l’autonomie au service d’un objectif sensé. Les entreprises du xxie siècle doivent, pour ce faire, valoriser cinq qualités : la capacité à innover, l’audace, l’efficacité, le courage et la réflexion »
Voilà ce vers quoi il convient de tendre. Mais du coup, on en est où ? On y va gentiment ou on en est encore loin ? Alors normalement on ne répond pas à une question par une autre question, mais là c’était trop tentant. Savez-vous quand W. Edward Deming a écrit la phrase suivante ? « Partout dans le monde, on suppose qu’il n’y aurait plus de problèmes de production si seulement les ouvriers faisaient leur travail conformément à ce qu’on leur a appris. Doux rêves. Les travailleurs sont handicapés par le système et le système appartient au management. »Eh bien, c’était au siècle dernier ! Pourtant vous avez surement dû entendre, il n’y a pas si longtemps, ce genre de complaintes, accompagnées d’un petit soupir… Pour mémoire, Deming, c’est l’inventeur de la roue éponyme.
Donc cela voudrait bien dire qu’il reste encore un peu de chemin à parcourir… Pour avancer sur ce chemin, un·e leader doit prendre conscience des innombrables biais que son cerveau lui concocte quotidiennement. Albert Moukheiber (2019) les explicite mais surtout donne une perspective nouvelle : « […] on résume souvent le comportement de l’être humain à une liste d’erreurs qu’il faut corriger : preuve en est que, même à l’échelle des États, ou de la Banque mondiale, on prône le “débiaisage”. Pourtant, on l’a vu, les biais cognitifs ne sont pas immuables, ils ne sont pas absolument positifs ou négatifs mais dépendent de plusieurs facteurs : ils sont contextuels. Il serait plus intéressant d’apprendre pourquoi certains biais émergent dans certaines situations que de les combattre à tout prix.
Quatres pièges à éviter
Lorsqu’il·elle actionne ces trois leviers, un·e leader doit toutefois éviter les quatre pièges suivants:
1. Le mauvais leader ne se rend pas disponible pour son équipe
(…)
2. Le mauvais leader ne (re)connaît pas ses vulnérabilités
(…)
Pour la suite du contenu, nous vous laissons aller voir directement dans notre ouvrage au Chapitre 7 !
Bonne lecture et votre feedback nous intéresse 🙂
