Nos systèmes de valeurs modernes entraînent stress, anxiété, épuisement professionnel, et affaiblissent notre résilience de manière globale. Dans un monde largement motivé par le capitalisme, l’efficacité et la recherche de profit, les humains sont souvent considérés comme rien de plus qu’un facteur de production ou un rouage dans une machine.
Les quelques 4 milliards d’employés sur la planète vont mal et cela ne va pas en s’arrangeant selon un rapport du Global Wellness Institute. En effet, ils :
- Font face à une insécurité économique jamais ressentie ni vécue auparavant
- Sont en moyenne de plus en plus vieux et en de moins en moins bonne santé
- Sont stressés et déprimés
Et cela coute cher, très cher même à l’économie. Rien qu’aux Etats-Unis, le mal-être en entreprise coûterait quelques $2.2 trillions de perte annuelle, ce qui représente 12% du PIB du pays.
Les recherches montrent que ce ne sont pas les programmes de bien-être en entreprises qui améliorent la santé et la productivité des employés, mais plutôt la perception que ces derniers en ont. Il convient que les employés perçoivent que leur employeur est véritablement « attentionné » et veut prendre soin de la santé et du bien-être de ses troupes. En effet, toujours selon le Global Wellness Institute, les chiffres parlent d’eux-mêmes. Quand les organisations prennent soin de leurs employés, la santé et le niveau de stress s’améliorent de manière significative :
| Entreprise attentionnée | Entreprise non-attentionnée | |
| Je considère ma santé/mon bien-être comme bon | 57% | 39% |
| Je considère ma santé comme mauvaise | 8% | 21% |
| Mon niveau de stress est très élevé | 17% | 41% |
| Je me sens plus engagé(e) | 52% | 25% |
| Je me sens fière/fier de travailler pour mon employeur | 68% | 19% |
Mais comment se définit une organisation qui « prend soin », qui est « attentionnée », une « caring organisation » ?
L’enquête menée par le Global Wellness Institute montre que les éléments qui caractérisent une organisation « caring » sont bien plus intangible que tangible. A savoir la flexibilité des heures de travail, une culture ouverte et honnête, ou les leaders montrent l’exemple, ou encore l’autonomie du quand et comment je fais mon travail, sont bien plus importants que la rémunération, les avantages sociaux ou l’environnement de travail.
C’est intéressant de voir comme ce résultat d’enquête se rapproche des Health Safety and Environment (HSE) Management Standard développé par le Royaume-Uni il y a plusieurs années. Ces normes de gestion couvrent six domaines clés décrit ci-dessous de la conception du travail qui, s’ils ne sont pas correctement gérés, sont associés à une mauvaise santé, à une diminution de la productivité et à une augmentation des taux d’absences pour maladie ou accident.
On y retrouve l’importance de l’autonomie, du soutien de l’organisation ainsi que de son leader, et de l’attitude du leadership – le fameux « walk the talk » des leaders – pour des relations de confiance et non conflictuelles. Si le sujet vous intéresse, nous parlons plus en détails de ces Management Standards dans cet article sur la résilience et l’anxiété.
Il est important d’aider les employés à se sentir bien, aussi bien pour les individus que pour le succès de l’organisation. Pourtant, l’idée de prendre soin n’est pas naturelle dans un cadre organisationnel.
D’ailleurs, 92% des employés ont déclaré en 2020 que les organisations devraient faire plus pour répondre au bien-être général et aux besoins de leurs employés.
Mettre l’accent sur l’efficacité, le retour sur investissement, et la performance vient beaucoup plus naturellement pour les leaders.
Compte tenu des exigences de la main-d’œuvre d’aujourd’hui et les avantages d’une culture bienveillante, comment les organisations peuvent-elles changer le paradigme et construire une culture bienveillante.
Une culture bienveillante, clé de la performance
Des recherches plus récentes continuent de soutenir l’importance d’avoir une approche et une culture bienveillante envers les employés. Par exemple, Businessolver montre dans son rapport 2020 “State of Workplace Empathy” une relation solide entre empathie (la capacité de comprendre et éprouver les sentiments d’un autre) engagement et performance des employés. Plus précisément, ils ont constaté que 80% des employés interrogés quitteraient leur emploi actuel pour un employeur plus humain et compatissant, et 74% seraient d’accord de travailler de plus longues heures pour un employeur empathique.
La littérature organisationnelle indique qu’il existe plusieurs facteurs qui influencent de manière positive les perceptions des employés que leurs organisations se soucient d’eux.
L’Institut Limeade, dont la mission est de mener des recherches, établir des points de vue sur le marché et d’assurer une veille sur le bien-être et l’engagement des employés dans le monde, a développé un cadre de « caring » pour les organisations.
Le cadre se compose de trois niveaux partant d’un niveau qui réunit les besoins de base jusqu’à un niveau ambitieux axé sur comment aider les employés à réaliser leur plein potentiel et atteindre leurs objectifs. Bien que ce ne soit pas une liste exhaustive, ces éléments de « caring » offrent un cadre pour définir davantage les besoins organisationnels et pour offrir des conseils sur la façon dont les organisations peuvent commencer à créer une expérience bienveillante pour les employés.
Source: Limeade Care Elements (2019)
Niveau 1, en bleu :
- la sécurité et la sureté
- la dignité et le respect
- la confiance et la justice
- donner du sens au travail
Niveau 2, en vert :
- Considérer l’employé dans son ensemble (Programme d’Assistance aux Employés, Flexibilité des heures de travail, Inclusion, etc.)
- Ecouter et connecter : à travers des meetings formels ou informels, à l’aide de questionnaires scientifiques, communiquer de manière transparente pour créer un climat de confiance
- Apprécier, Reconnaitre les signes avant-coureurs et actionner ce qu’il faut en fonction des signes
- Aider l’employé à se développer
Niveau 3, en rose :
- Aider l’employé à trouver sa raison d’être : pas seulement dans le cadre professionnel mais dans sa vie en général, et donner une vision claire de la raison d’être de l’organisation pour aider les employés à voir comment s’y intégrer au mieux
- Œuvrer pour un monde meilleur : soutenir des causes qui touchent les employés, encourager le volontariat, aligner les objectifs de responsabilité sociale avec ceux des employés
Les organisations doivent maintenant aller plus loin que de simplement encourager un dialogue et des pratiques ouvertes sur le thème du bien-être. Il est maintenant temps d’intégrer le wellbeing dans chaque aspect de l’organisation, de la culture, des valeurs, de la mission. Aux employeurs d’intégrer également le bien-être à la conception et à l’exécution du travail, et de repenser ainsi fondamentalement le travail avec pour mission des résultats de bien-être positif plutôt que de simples activités wellbeing mises bout à bout.
The Readiness Gap pour les employés
Le bien-être est un concept qui présente l’écart le plus important entre l’importance qu’on lui donne, et le fait d’être prêt à faire quelque chose pour l’améliorer. Selon le rapport 2020 Global Human Capital Trends de Deloitte, 80% des organisations affirmaient que le bien-être des employés était important voir très important pour leur succès, mais seulement 13% se disaient prêtes à s’attaquer à ce problème. Sachant que le point de basculement est aux alentours de 15%, peut-être pouvons rester optimistes quant à la direction que vont prendre la santé et le bien-être en entreprise.
Les investissements réalisés dans le domaine du bien-être le sont pour une bonne raison. 95 % des responsables RH convient que l’épuisement professionnel a un impact sur la rétention des employés, et une étude de Limeade et Quantum Workplace a révélé que les employés bénéficiant d’un plus grand bien-être sont plus susceptibles de se sentir engagés au travail, d’aimer leur travail et de recommander leur organisation.
Contrairement aux éditions précédentes du Global Human Capital Trends, en 2020, nous avons deux tendances qui se sont hissées au sommet avec des scores d’importance presque identiques : le bien-être et l’appartenance. Les organisations doivent favoriser l’appartenance à trois niveaux. Voyons comment on peut prendre une approche similaire pour le bien-être :
1) le confort, où les employés se sentent respectés et traités équitablement
2) la connexion, où les employés ont des liens solides avec leurs collègues et équipes
3) la contribution, où les employés peuvent voir et apprécier l’impact qu’ils ont sur les objectifs de l’organisation dans son ensemble.
Alors que le confort a été activé en mettant l’accent sur la santé et la sécurité au travail, et la connexion a été faite en amenant la vie personnelle au travail, la contribution quant à elle reste globalement non résolue.
En effet, les programmes de bien-être se concentrent souvent sur l’employé au travail plutôt que sur le bien-être du travail lui-même. Pour être en mesure de créer un sentiment de contribution qui se traduit par une véritable performance organisationnelle, les organisations doivent élargir leur champ d’action des programmes de bien-être au travail à la conception du bien-être dans le travail lui-même.
Un des exemples pour illustrer cela est Microsoft Japon qui a expérimenté durant l’été 2019 la réduction d’une semaine de travail de 5 à 4 jours pour tous. En plus de cette réduction de travail (pour un même salaire), Microsoft Japon a modifié certains aspects tels que les employés ont été invités à utiliser un outil de chat numérique plutôt que des emails, et à limiter les réunions à seulement 30 minutes et cinq personnes. Ce qui est intéressant de noter, c’est que pendant la durée de l’expérimentation, la société a signalé une augmentation de 40% de la productivité et une réduction de 23% des coûts d’électricité.
Toujours dans le même sens, un des thèmes de l’agenda du World Economic Forum de 2021 est, je vous le donne en mille, le bien-être des employés comme priorité des entreprises. Pour véritablement créer une main-d’œuvre plus résiliente et reconstruire l’économie en 2021 et au-delà, les employeurs devraient donner la priorité au bien-être et à la santé. Les entreprises doivent considérer le bien-être comme une compétence tangible, une contribution commerciale essentielle, et avec un résultat mesurable. Toujours selon le WEF, il est essentiel que les dirigeants valorisent le bien-être de leurs équipes et pairs tout autant que les compétences techniques. En mettant ainsi le bien-être au-devant de la scène, et en le soutenant par l’action, les dirigeants pourront ainsi basculer d’une culture où le travail passe avant les besoins personnels, à une culture de la bienveillance.
Comme quoi, il semblerait que cette perception que bien-être et productivité sont incompatibles est peut-être totalement fausse. A nous tous de favoriser le sentiment d’appartenance et de contribution, tout en cultivant la bienveillance au sein de l’organisation.
“We are not all in the same boat. We are all in the same storm. Some are on super-yachts. Some have just the one oar.”
Damien Barr, écrivain anglais
